2020，器械大年。資本市場中，中國醫(yī)療器械私募融資119起超2400億，融資金額幾乎等于2017-2019年總和¹；宏觀政策下，耗材帶量采購在國家、省級聯(lián)盟、地級市分層展開，各類耗材降價50%-95%不等，2021年1月12日，全國醫(yī)療保障工作會議，“制度化常態(tài)化實施藥品耗材集中招標(biāo)采購”被列為2021年醫(yī)保局十大工作重點之一²。資本與政策的反差疊加疫情，帶量采購持續(xù)多久？未來該怎么辦？成為行業(yè)通問。

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時間回到2007年6月，頂著全國人民“看病貴、看病難”的難題，衛(wèi)生部迎來了一位醫(yī)生世家出身的新部長陳竺，2009年中國“新醫(yī)改”啟動，2013年部長卸任升至副國級，2016年總參保人數(shù)達13億，基本實現(xiàn)全民醫(yī)保；2019年藥品帶量從“4+7”擴展至全國，耗材帶量在江蘇打響第一槍。回首十年醫(yī)改，2012年可謂醫(yī)改“萬歷十五年”：全民醫(yī)保體系和基本藥物目錄框架搭建完畢；三明副市長詹積富僅用1年將全市醫(yī)保基金從虧損2個多億到盈虧平衡，“三明模式”被爭相模仿并成為帶量采購雛形；衛(wèi)生部等六部委印發(fā)《高值醫(yī)用耗材集中采購工作規(guī)范（試行）》，建立各省陽光采購平臺，收集全國藥品耗材價格與采購量數(shù)據(jù)。

三個看似不相關(guān)的事件在2019年交匯，隨著全民醫(yī)保不斷擴大的開支、可復(fù)制的“三明模式”、可循證的“降價談判”全國大數(shù)據(jù)，藥品耗材集采時代開啟。而集采背后除了連年降低即將穿底的醫(yī)?；鸾Y(jié)余率(2019年4%)，還有更深層的原因：人口結(jié)構(gòu)。

2020-2030年，50/60后兩次嬰兒潮將疊加進入65歲老齡化，中國將面臨建國以來最多的老齡化人口，以及老齡人口導(dǎo)致的醫(yī)療開支急速增加。老齡化加劇背后，是戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害、計劃生育、獨生子女等特殊歷史事件驅(qū)動下的人口結(jié)構(gòu)變化，隨著2008年全球金融危機導(dǎo)致全球經(jīng)濟下行，未來10年將是中國醫(yī)保壓力最大的10年，畢竟“錢掙的少了，要花的還特別多”。直到2030年后，計劃生育下的70后進入60歲，1個子女將平均只贍養(yǎng)1對父母，醫(yī)?；饓毫⒌玫骄徑狻?strong>而在這之前，醫(yī)保控費將成為未來10年主旋律。

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控費之下，生存與發(fā)展的選擇變得簡單而清晰；根據(jù)國務(wù)院《治理高值醫(yī)用耗材改革方案的通知》〔2019〕37號文，規(guī)定臨床用量大、采購金額高、臨床使用成熟、多家企業(yè)生產(chǎn)為帶量采購4個規(guī)則。規(guī)則之外，企業(yè)可選擇戰(zhàn)略“新大陸”：進軍海外市場或不占用醫(yī)保資金的消費醫(yī)療；規(guī)則之內(nèi)，創(chuàng)新與并購將成為關(guān)鍵詞，橫跨各類疾病的“平臺型技術(shù)”與提供整體解決方案的“平臺型企業(yè)”，將在營收上抵御帶量風(fēng)險同時，在一二級資本市場享受“創(chuàng)新”帶來的超額回報。規(guī)則內(nèi)外，新的十年，三個故事。

故事一：戰(zhàn)略新大陸，消費醫(yī)療的送水人

故事二：開放型技術(shù)，數(shù)字化的終局之戰(zhàn)

故事三：平臺型組織，誰是下一個丹納赫

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故事一：戰(zhàn)略新大陸，消費醫(yī)療的送水人

19世紀(jì)美國加州淘金熱，與依靠運氣的淘金者不同，17歲的亞默爾發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貧夂蚋稍?，甚至有人死于口渴，于是他開始給淘金者賣水，最后賣水收入超過任何一個淘金者淘金收入?！八退恕背蔀榻?jīng)濟學(xué)現(xiàn)象，也可能是最早的“平臺模式”，不管你做什么生意，都要從我這“買水”。水對人是生命之源，商業(yè)世界的“水”是流量、專利、價格、品牌、人才等必須品，必須品一旦形成規(guī)模，非壟斷即寡頭。消費醫(yī)療，缺兩種水，產(chǎn)品與流量。

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消費醫(yī)療，發(fā)跡于2010年國辦發(fā)〔2010〕58號《關(guān)于進一步鼓勵和引導(dǎo)社會資本舉辦醫(yī)療機構(gòu)的意見》。國務(wù)院背書，社會辦醫(yī)拉開10年發(fā)展序幕。10年后，專科醫(yī)院中，除腫瘤、傳染病、精神病醫(yī)院，非公立醫(yī)院數(shù)量都已高于公立醫(yī)院，但跑到IPO的專科醫(yī)院只有兩個半：一個口腔（通策醫(yī)療），一個眼科（愛爾眼科），半個醫(yī)美（上游愛美克/下游新氧等）。

與“公立醫(yī)院是老大”不同，這3個賽道的上游醫(yī)療器械廠家少于中游醫(yī)院數(shù)量，以致廠家話語權(quán)高于醫(yī)院，在如口腔數(shù)字正畸與光電醫(yī)美等祛斑等技術(shù)細分領(lǐng)域，2-4家外企實現(xiàn)了70%份額以上的技術(shù)壟斷；醫(yī)美因醫(yī)院數(shù)量過多，導(dǎo)致消費者選醫(yī)院如挑餐廳，從而滋養(yǎng)了導(dǎo)流APP“新氧”登陸納斯達克，被廠家與導(dǎo)流平臺夾在中間的醫(yī)美醫(yī)院既沒有技術(shù)又沒有流量，缺少壁壘只能成為上下游IPO的陪跑，而2020年寵物醫(yī)院的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)像極了幾年前的醫(yī)美。

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在這沒有充分競爭的3個賽道中，由于廠家的強話語權(quán)，甚至出現(xiàn)醫(yī)院因買不到產(chǎn)品而走私設(shè)備與藥品⁶，或銷售因產(chǎn)品獨家而強制醫(yī)生壓貨。在這種違反“客戶就是上帝”的現(xiàn)象下，理論上可以隨時被圍著公立醫(yī)院轉(zhuǎn)的大廠們“降維打擊”。但筆者問了一圈身邊外企的朋友為什么不做，得到的答案是“以前沒關(guān)注”。對于口腔、眼科、醫(yī)美缺少服務(wù)的院長與醫(yī)生而言，也許一個靠譜的產(chǎn)品和銷售就足夠，套用奇葩說馬東的一句話“心里苦的人，一絲甜就能填滿”。產(chǎn)品之水，苦之久矣。

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但家家有本難念的經(jīng)，?？聘魅备髯缘乃?。在中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒中，也只有這3類專科醫(yī)院的扣非利潤率與5年診療量CAGR同時超過兩位數(shù)，這意味著其他?？漆t(yī)院，要么低盈利甚至虧錢、要么病人少缺流量。

需求端消費醫(yī)療對接海量正常人群，支付端中國人均GDP在2015年超8000美金基本符合各類?？票l(fā)條件，雖然供給端面臨缺醫(yī)生的普遍現(xiàn)象，但當(dāng)以上三者乘以14億人口后，任何?？贫疾皇切∈袌?。但市場容量如何變成真金白銀的生意？沒有流量一切都是空談。

流量從哪來？拆分消費醫(yī)療需求，消費型服務(wù)，用戶為變美而來，稀缺資源為用戶口碑，產(chǎn)品通過APP、短視頻、小紅書、大眾點評等線上平臺導(dǎo)流，通過“網(wǎng)紅帶貨”與“用戶反饋”快速積累口碑，底層邏輯是“顏值經(jīng)濟”。醫(yī)療型服務(wù)，用戶為治病而來，“魏則西事件”后線上醫(yī)療廣告被監(jiān)管只能線下地推，底層邏輯是“看病找名醫(yī)”，稀缺資源是醫(yī)生，在公立醫(yī)院醫(yī)生都稀缺的現(xiàn)狀下，只能等待醫(yī)生“退休返聘”或資本助推“新建醫(yī)院”。從財報中驗證，屈光與視光，正畸與綜合服務(wù)，一直占據(jù)愛爾眼科與通策醫(yī)療50%以上的營收^3、4，服務(wù)主要人群為女性>兒童>老人?？芍^“消費醫(yī)療少看病，女人撐起半邊天”。而在2020年，隨著泡泡瑪特、元氣森林、B站的估值新高，標(biāo)志著中國的消費主流成為90后與00后年輕人。消費醫(yī)療，懂年輕人重要，懂年輕女性更重要。

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也許在醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)徹底落地前，消費醫(yī)療的主要用戶是消費者而非病人；在這個邏輯下，2021年寵物醫(yī)療（88%寵物主為女性⁵）與2022年醫(yī)療養(yǎng)老（60后最大嬰兒潮進入老齡化）將依次爆發(fā)，流量的“水源之爭”將成為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療“線上導(dǎo)流”的戰(zhàn)場，并順帶提供醫(yī)療器械廠家產(chǎn)品銷售機會。其中連鎖寵物醫(yī)院“新瑞鵬”在高瓴的整合下，將于2021年上市并成為全球最大寵物連鎖醫(yī)院。春江水暖鴨先知，邁瑞已成為新瑞鵬集團上千家寵物醫(yī)院的診斷設(shè)備合作伙伴，并在2020年10月成立動物診斷獨立子公司。而強如高瓴，新瑞鵬也只占寵物醫(yī)院總數(shù)量不到10%，90%非連鎖化的“夫妻老婆店”如何賦能？將成為這個新千億市場的新話題。

故事二：開放型技術(shù)，數(shù)字化的終局之戰(zhàn)

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醫(yī)療設(shè)備天生集采免疫，5G/AI新技術(shù)光環(huán)加持，疫情下全行業(yè)對“遠程、準(zhǔn)確、快速”需求井噴，影像AI產(chǎn)生新場景與增長點，IVD創(chuàng)估值新高，醫(yī)療機器人被納入《中國制造2025》計劃成為國家戰(zhàn)略。但拋開疫情催化，這3個橫跨各疾病領(lǐng)域的平臺型技術(shù)對應(yīng)的AI影像、NGS基因測序、醫(yī)療機器人，卻是全球醫(yī)療行業(yè)第一次跨入第四次工業(yè)革命的產(chǎn)品級應(yīng)用。

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數(shù)字時代三大基礎(chǔ)設(shè)施：數(shù)據(jù)、算法、算力。2014年，NGS的里程碑；Illumina推出的測序平臺，將“人類全基因組測序”的通量提升近1000倍、成本下降3000倍到1000美元，算力成熟；血液檢測自帶的大數(shù)據(jù)與生物信息學(xué)博士們的自研算法，二代測序成為腫瘤伴隨診斷新標(biāo)準(zhǔn)；而比腫瘤診斷更有想象力的是：腫瘤早篩，成為體檢級、消費級醫(yī)療產(chǎn)品，打開千億級市場。隨著2020年兩家中國公司納斯達克上市，二代測序成為“醫(yī)療國潮”；2016年，AI影像元年，google deepmind開源AI算法，同年Arterys與GE合作，將其深度學(xué)習(xí)系統(tǒng)整合入GE的MRI設(shè)備；GPS三大家提供標(biāo)準(zhǔn)化的影像數(shù)據(jù)入口，計算機可承受的數(shù)據(jù)量，AI影像診斷湊齊數(shù)字“三件套”實現(xiàn)商業(yè)化，在中國基層醫(yī)療成為醫(yī)生“離不開”的助手。

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2019年，醫(yī)療機器人爆發(fā)，因手術(shù)機器人王者達芬奇2018年部分專利集中過期，國內(nèi)外各機器人公司如雨后春筍，饞了20年的醫(yī)療大廠開始并購，機器人成為醫(yī)療器械“融資之王”，可謂“全球醫(yī)生在創(chuàng)業(yè)，醫(yī)療巨頭在組局。”但相對影像AI的成熟“算法”與NGS的補齊“算力”，醫(yī)療機器人還在積累“數(shù)據(jù)”的初級階段?？v有達芬奇20年累計超700萬例手術(shù)量⁷，其聯(lián)合創(chuàng)始人、創(chuàng)立6家機器人公司的教父級人物Fred Moll，在公開采訪中稱達芬奇“Dumb（笨）”，“模仿人的行為，一點不智能”，言辭間對特斯拉“裝滿傳感器、軟件驅(qū)動的智能硬件”充滿認可⁸。

對于父母因病去世而棄文從醫(yī)的Moll而言，醫(yī)療機器人的最大價值是使普通外科醫(yī)生的表現(xiàn)與世界級的外科醫(yī)生一樣⁹。這句話說完整，就是讓每個醫(yī)生像頂級醫(yī)生一樣“思考”與“操作”。手術(shù)，75%是決策，25%是技巧¹⁰，手術(shù)這門看起來的“手藝活”實際是“腦力活”。機器人終局，為醫(yī)生“手、腦”賦能。

精確度高、不“手抖”、旋轉(zhuǎn)靈活、微空間操作，以“解放手術(shù)操作”為賣點的機器人正在從1.0“達芬奇功能機”時代邁向2.0“平價小型機”時代，40年前的一位年輕人許下愿景“讓每個家庭的桌上都有一臺電腦”，之后當(dāng)了20年世界首富；“讓每家醫(yī)院都有機器人”無疑是醫(yī)療這個傳統(tǒng)行業(yè)最有想象空間的事。但想象力之外，真正“改變世界”的是橫跨2.0與3.0時代的“蘋果教父”與3.0到4.0時代的“硅谷鋼鐵俠”。商業(yè)歷史證明了真正改變歷史的三個因素：技術(shù)，革命，英雄；技術(shù)革命的轉(zhuǎn)折期，是英雄輩出的時代。

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全球醫(yī)療機器人的路，只走了25%，還缺兩個“3.0數(shù)字時代與4.0智能時代”的英雄。2015年谷歌與強生成立合資公司Verb surgical。為“腦”賦能的Verb愿景概括為“常規(guī)決策AI給，關(guān)鍵決策醫(yī)生做”，常規(guī)決策如“心肌是否正常灌注？“某個組織是輸尿管還是神經(jīng) ？”，“縫合非關(guān)節(jié)解剖結(jié)構(gòu)時選幾號縫線”等，由AI給出直接的建議，醫(yī)生確認執(zhí)行，未來實現(xiàn)半自動或全自動操作；關(guān)鍵決策如“選擇手術(shù)入路”、“選擇切除方式”、“判斷腫瘤良惡性”等，AI給參考，醫(yī)生評估做最終決定。通過輔助決策，減少手術(shù)過程中醫(yī)生稀缺注意力的消耗，提升手術(shù)效果和效率。¹²

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強強聯(lián)合的“富二代”Verb承諾2020年上市初代AI智能終端，成為所有機器人的數(shù)字化“開放平臺”。但理想豐滿，現(xiàn)實骨感，燒光5億美金后，吹的牛沒有實現(xiàn)還在2019年被強生收購了剩余股份，嘴上說著數(shù)字化的強生，身體卻誠實的解雇了61名Verb員工¹¹。強如谷歌與強生都做不出來，醫(yī)療機器人數(shù)字化難在何處？

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醫(yī)療機器人產(chǎn)業(yè)鏈與公司

數(shù)字化基石是“數(shù)據(jù)”，要獲得模擬手術(shù)的“手、眼、腦”結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，需要標(biāo)準(zhǔn)化的視覺、觸覺、動作數(shù)據(jù)輸入源。這需要AR/VR的增強視覺設(shè)備，裝載傳感器的智能器械，與成熟如達芬奇的手術(shù)機器人，湊齊“手眼腦”數(shù)據(jù)三件套，谷歌算法與云互聯(lián)才有用武之地。但微軟VR Holoens在2018年才拿到FDA第一個適應(yīng)癥，強生2019年才收購機器人公司Auris，美敦力2020年才上市Signia智能吻合器。任何一個模塊拉出來都是一家可能IPO的創(chuàng)業(yè)公司，沒有整合的產(chǎn)業(yè)難處一言以蔽之：供應(yīng)鏈沒成熟，步子邁大了。同樣的問題在中國正一模一樣的發(fā)生，當(dāng)全球機器人在向3.0匍匐前進時，中國嘗試一口氣走完1.0與2.0時代。

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中國醫(yī)療機器人在手術(shù)中時常“宕機”的信息沒有公開報道，但卻時常在行業(yè)的茶余飯后被討論。無論產(chǎn)品質(zhì)量如何，在醫(yī)療機器人三大核心部件“控制器、減速器、伺服系統(tǒng)”被美日德70%壟斷下¹³，平價機器人的2.0時代很難普及。中國器械“產(chǎn)學(xué)研”概括為三條路徑：從國外“買”，在代工廠“學(xué)”，以及“等”其他產(chǎn)業(yè)成熟后拿來用。逆全球化下核心技術(shù)買不來，海外機器人在中國沒有代工學(xué)不了，“等”成為行業(yè)希望。幸運的是作為全球第一制造業(yè)大國，中國工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)占全球1/3市場份額¹⁴，工業(yè)機器人在伺服系統(tǒng)與控制器已初步實現(xiàn)國產(chǎn)化，正在攻克減速器技術(shù)的工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)，讓醫(yī)療機器人產(chǎn)業(yè)看到了量產(chǎn)、質(zhì)控、與平價的希望。

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數(shù)字化的終局需要制造業(yè)托底，巨大的資金和需求滋養(yǎng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)性提升，完善的供應(yīng)鏈反哺企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，華為與珠三角供應(yīng)鏈的協(xié)同關(guān)系再次驗證：“先做大再做強”的中國特色會走出“買、學(xué)、等”之后的第四條路：自主創(chuàng)新。企業(yè)與行業(yè)的協(xié)同如此，國家與行業(yè)的協(xié)同亦如此。如何在國家耗材集采的大環(huán)境下成為商業(yè)巨頭？平臺型企業(yè)可能是唯一的答案。

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故事三：平臺型組織，誰是下一個丹納赫

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如果“送水人”與“數(shù)字化”是詩和遠方，“做平臺”就是面包牛奶，畢竟養(yǎng)活企業(yè)的是現(xiàn)在的利潤而非未來的估值。集采之下，單品難生存；剩者為王的時代，成為整體解決方案的垂直平臺，抑或做多疾病、多產(chǎn)業(yè)的橫向平臺。兩種平臺，全球醫(yī)療器械并購之王丹納赫說我全都要。經(jīng)濟下行與技術(shù)更替是并購的黃金期，中國可能會出現(xiàn)自己的丹納赫。但在這之前，先在集采中活下來。

2020年國家先后兩次公布了共22類耗材品類。

以國務(wù)院37號文【臨床用量大、采購金額高、臨床使用成熟、多家企業(yè)生產(chǎn)】四個規(guī)則，量化帶量采購執(zhí)行結(jié)果

市場規(guī)模小于20億、生產(chǎn)廠家小于10家可能是帶量分界線，同時滿足兩個條件的5個產(chǎn)品【人工海綿體、顱骨矯形器、鼓室成形、植入神經(jīng)刺激器、頜面修復(fù)材料】沒有出現(xiàn)帶量；二者滿足其一的4個產(chǎn)品【明膠海綿、封堵器、植入式給藥裝置、植入式除顫器】出現(xiàn)地級市小規(guī)模帶量。兩條件均不符的出現(xiàn)在省級甚至國家級帶量?？紤]到各省市經(jīng)濟收入、醫(yī)生使用習(xí)慣、對政策理解程度不同，“20億市場+10個廠家”的規(guī)則未必在每個產(chǎn)品適用，但證明了一個道理：不被帶量的產(chǎn)品，要么夠小，要么夠新。止血“明膠海綿”市場比省級帶量的“冠脈球囊”大卻限制在地級市帶量，“廠家少”帶來的強話語權(quán)依然可能限制帶量規(guī)模，“創(chuàng)新為王”是不變的生存法則。在哪里創(chuàng)新？先選疾病，再挑產(chǎn)品；先選賽道，再挑公司。

腫瘤、心、腦血管等，“非死即殘”的疾病依然是病人支付意愿最強的賽道，誕生如微創(chuàng)樂普的龍頭企業(yè)；但樹大招風(fēng)的龍頭也是帶量的眾矢之的，巨大的市場與沉淀的渠道與客戶關(guān)系讓龍頭企業(yè)只有創(chuàng)新一條路可走；當(dāng)TAVI成為心臟介入新風(fēng)口的同時， “全國能做此手術(shù)的醫(yī)院不超過8家醫(yī)生不超20人¹⁵；藥物球囊“扎堆創(chuàng)新”不足一年就引來帶量；沒有指南的外周介入應(yīng)該選擇哪個細分領(lǐng)域切入？神經(jīng)介入應(yīng)該如何在2年內(nèi)實現(xiàn)商業(yè)化？到底做出“唯我獨有”的新技術(shù)用3-5年教育市場？還是頂著2年內(nèi)被帶量的風(fēng)險“搶占市場”增加營收？這些是對企業(yè)研發(fā)管線與商業(yè)化能力的雙重考驗，背后是企業(yè)對疾病、技術(shù)壁壘、醫(yī)生學(xué)習(xí)曲線、定價、醫(yī)保等一系列供需關(guān)系的洞察。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者是節(jié)奏大師，能預(yù)估每個產(chǎn)品增長的天花板，在現(xiàn)有增長動力耗盡之前，喚醒下一個增長的接力棒。

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而在“非死即殘”之外的疾病，呼吸、消化、泌尿、婦產(chǎn)遠超其他疾病的發(fā)病率與病人基數(shù)，卻遲遲沒有誕生巨頭，背后是一個“骨感”的現(xiàn)實：器械并非當(dāng)下主流治療方式。醫(yī)療器械要么處于新技術(shù)場滲透階段【參考神經(jīng)介入是否會成為冠脈介入】，要么如傳染病領(lǐng)域本就不是器械的戰(zhàn)場。

2013年中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒改版，加入“材料費”代表所有疾病治療中使用的高低值耗材，通過對比常見30種疾病7年的材料費比例變化，除“腫瘤”外，其他疾病類型材料費占比7年未有超過10%的提升；反觀肺癌材料費從2013年20%提升至2019年39%，治療費用結(jié)構(gòu)的變化意味著器械逐漸成為肺癌主要治療手段，并且有更強的“市場下沉”潛質(zhì)。而在消化、泌尿生殖、婦產(chǎn)等賽道，總材料費使用比例鮮有超過30%。在小于20億的“安全”市場中是否可以“拼多多”形成科室的器械整體方案提供商？值得中小企業(yè)與渠道探索。

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帶量采購的痛對于專注“特定利基市場”的丹納赫可能理解不了，并購起家的丹納赫不喊醫(yī)療大廠“專注某疾病領(lǐng)域”的口號，“什么賺錢做什么”的風(fēng)格在集采之下顯得格外實在。無論是垂直還是橫向整合，“選得對”固然重要，但“賺更多”才是王道。當(dāng)并購后整合成為全球難題時，丹納赫讓20年收購的400多個企業(yè)在并購后煥發(fā)盈利“第二春”，貫穿并購拆分、生產(chǎn)、成本、產(chǎn)品、人才、運營全流程的DBS商業(yè)體系才是成功秘笈。從牙科業(yè)務(wù)學(xué)銷售，從工業(yè)檢測業(yè)務(wù)學(xué)產(chǎn)品與生產(chǎn)，從生命科學(xué)業(yè)務(wù)學(xué)軟件與技術(shù)。將每一次并購當(dāng)作完善DBS系統(tǒng)的機會，再通過DBS對收購企業(yè)進行改善和提升，根據(jù)市場變化調(diào)整，成為建設(shè)公司的公司。

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“買到老，學(xué)到老”，并購之王實際是經(jīng)營之王。

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而在丹納赫之前，這個王冠屬于愛迪生創(chuàng)立的通用電氣。有趣的是當(dāng)2018年丹納赫從全球到中國CEO集體跳槽GE后，嘗試打造GE的“商業(yè)系統(tǒng)”卻仍未有果。因為方法易改，人心難變，【經(jīng)歷-試錯-反思-總結(jié)-實踐】是人必經(jīng)的學(xué)習(xí)過程，DBS背后的核心競爭力不是方法論，而是經(jīng)歷40年積累后每個員工內(nèi)心的認同。觀念一旦形成文化，便會塑造組織，而組織的能力恰恰是企業(yè)變革的核心能力。戰(zhàn)略變革是組織變革，變的不僅是方法，更是人心、人的能力、人和人的關(guān)系。組織好似免疫力，健康時不會察覺，得病時方顯重要。經(jīng)歷20年黃金發(fā)展的醫(yī)療器械行業(yè)，養(yǎng)活了2萬多家醫(yī)療器械企業(yè)，在集采大環(huán)境下組織能力孰強孰弱，市場自有答案。

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如果消費醫(yī)療要“靠譜”的送水人，數(shù)字化是科技狂人的終局，平臺型組織則需要開放包容的商業(yè)通才；因為企業(yè)并購的不僅是技術(shù)與產(chǎn)品的有形資產(chǎn)，更是產(chǎn)業(yè)專家的經(jīng)驗、人脈、市場認可的無形資產(chǎn)。以包容的心態(tài)接納并發(fā)展任何人才，以開放的視角跳出單一產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域，從多產(chǎn)業(yè)、全產(chǎn)業(yè)跨界的借鑒產(chǎn)品組合、組織結(jié)構(gòu)、和商業(yè)模式，形成企業(yè)自己的“管理基因”和DBS。

外功招式可以學(xué)習(xí)，內(nèi)功心法不但“抄不了”甚至“拿不走”。在這背后，所有的壁壘都是時間的累積，需要大格局的領(lǐng)袖，用巨大的耐心和心力提前布局、日復(fù)一日的經(jīng)營。在未來十年，三個故事后，優(yōu)秀的平臺型組織將開啟隱藏的第四個故事：全球化。中國向世界的最強輸出可能不是科學(xué)與產(chǎn)品，而是文化與價值觀，畢竟這些中國比西方人早積累了2000年。

數(shù)據(jù)與資料來源：

1. 2020年全球醫(yī)療與生命科技報告：全年交易突破450億美元，以創(chuàng)新升級應(yīng)對萬變挑戰(zhàn)

2. 中國醫(yī)政醫(yī)管局網(wǎng)站

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13. 手術(shù)機器人深度行業(yè)研究https://mp.weixin.qq.com/s/jeDt_H6-2bBoPIPDv1Ftzw

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