前幾天有位朋友在NGS行業(yè)交流群里問(wèn)及如何看待國(guó)內(nèi)第三方醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)的前景，我當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)單提了幾點(diǎn)，然后另一位朋友把醫(yī)療偵探早在2017年就梳理的一系列國(guó)外大型第三方連鎖檢驗(yàn)發(fā)展歷程和模式的文章發(fā)到了群里，我仔細(xì)看了一遍，雖然至今已時(shí)隔3年，但主線條并無(wú)明顯變化，仍然有許多東西值得我們思考和借鑒。

考慮到有些朋友不在群里無(wú)法參與討論，所以我把這這一系列文章梳理總結(jié)并加了一些個(gè)人看法分享出來(lái)，溫故知新，僅供參考。由于是回顧性總結(jié)分析，所以略去了原文細(xì)節(jié)，文章不僅標(biāo)題傳神，內(nèi)容更是精彩，推薦大家抽空閱讀，鏈接如下：

(1)?國(guó)際連鎖實(shí)驗(yàn)室巨頭系列之一“并購(gòu)為主，歐洲SYNLAB”

(2)?國(guó)際連鎖實(shí)驗(yàn)室巨頭系列之二“精耕細(xì)作，日本BML”

(3)?國(guó)際連鎖實(shí)驗(yàn)室巨頭系列之三“野蠻生長(zhǎng)，印度SRL”

(4)?國(guó)際連鎖實(shí)驗(yàn)室巨頭系列之四“雙雄爭(zhēng)霸，美國(guó)Quest&LabCorp”

(5)?國(guó)際連鎖實(shí)驗(yàn)室巨頭系列之五“國(guó)際化先驅(qū)，澳大利亞Sonic Healthcare”

一、歐洲SYNLAB

1. 持續(xù)不斷地推出新項(xiàng)目

新項(xiàng)目的持續(xù)推出意味著科研實(shí)力和商業(yè)轉(zhuǎn)化能力，要想產(chǎn)出科研成果，是需要持續(xù)不斷投入的，至少需要有團(tuán)隊(duì)能緊跟前沿科研成果，而要想形成商業(yè)轉(zhuǎn)化，自然少不了整個(gè)商業(yè)變現(xiàn)鏈條上的儲(chǔ)備。

要想發(fā)展壯大，必然要同時(shí)兼顧到專(zhuān)業(yè)與商業(yè)，這是一個(gè)很強(qiáng)的綜合能力要求，絕非在實(shí)驗(yàn)室里鼓搗幾篇論文就能高枕無(wú)憂，更不是和少數(shù)幾個(gè)醫(yī)生達(dá)成合作就能一帆風(fēng)順的，有太多的基本功需要做。

2. 大而全不是平庸的借口

他們提供的項(xiàng)目雖然很多，但難能可貴的是每一項(xiàng)的質(zhì)量都有保障，我想這應(yīng)該是每一位檢驗(yàn)人的底線，而國(guó)內(nèi)有些醫(yī)檢所連這都守不住。有些項(xiàng)目看上去很偏，但作為一個(gè)大型集團(tuán)而言，只要覆蓋面足夠廣，也能積少成多，國(guó)內(nèi)的醫(yī)檢所目前支持的項(xiàng)目據(jù)說(shuō)最多的在3000項(xiàng)左右。

當(dāng)然國(guó)情不完全一樣，不具有完全可比性，但有些東西還是值得借鑒，越偏門(mén)的項(xiàng)目醫(yī)院可能就越不會(huì)開(kāi)展，但某些情況下對(duì)患者又是有價(jià)值的，挑戰(zhàn)可能在于臨床教育和推廣需要時(shí)間，這是需要投入的，在精細(xì)化專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)教育方面我們確實(shí)還有較長(zhǎng)的路要走。

3. 支持2C模式

這個(gè)可能和支付政策有關(guān)，制約國(guó)內(nèi)第三方發(fā)展的其中一個(gè)因素可能是支付，不過(guò)也有朋友表示，如果讓患者或醫(yī)保直接與第三方結(jié)算的話醫(yī)院可能就不外送了，針對(duì)這一點(diǎn)已經(jīng)有一些改革措施在逐漸推出了，以后可能會(huì)越來(lái)越好。

4. 品牌建設(shè)

和一般的醫(yī)檢所選擇比較僻靜的位置不同，這家公司竟然會(huì)選擇鬧市商場(chǎng)附近走主動(dòng)親民的品牌建設(shè)路線，這可能和其2C業(yè)務(wù)有關(guān)，就像國(guó)內(nèi)的第三方健康體檢機(jī)構(gòu)通常也會(huì)選擇在鬧市或居民區(qū)密集地開(kāi)設(shè)一樣，這是由所服務(wù)的客戶特點(diǎn)決定了的。

雖然和具體的情況有關(guān)，但不得不提的是很多國(guó)內(nèi)公司在主動(dòng)品牌建設(shè)方面的投入確實(shí)是不足的，關(guān)于品牌建設(shè)的價(jià)值可以從我上一篇文章中略見(jiàn)一斑。

二、日本BML

1. 提供附加服務(wù)，重視信息化建設(shè)從而構(gòu)建起有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)

它提供信息系統(tǒng)讓客戶可以隨時(shí)查閱大量的檢測(cè)數(shù)據(jù)。不要小看這一步，當(dāng)用戶的所有歷史數(shù)據(jù)都沉淀在一個(gè)公司時(shí)，客戶想要遷移的成本就很高，那么公司的不可替代性就很強(qiáng)，同時(shí)長(zhǎng)期累積的數(shù)據(jù)更有利于完善優(yōu)化和指導(dǎo)推出新產(chǎn)品。

這一點(diǎn)大概值得國(guó)內(nèi)同行深思，試問(wèn)又有多少家第三方檢驗(yàn)所是認(rèn)認(rèn)真真舍得花精力和資源投入到用戶的數(shù)據(jù)管理中來(lái)呢？雖然我們現(xiàn)有政策和不同環(huán)節(jié)間的配合導(dǎo)致了醫(yī)療信息傳遞和分享不夠通暢，但這是所有人都要面臨的問(wèn)題。

假設(shè)現(xiàn)在客戶和你要兩年前某個(gè)患者的檢測(cè)結(jié)果相關(guān)數(shù)據(jù)，有多少家醫(yī)檢所可以拍著胸脯說(shuō)我立馬給你？

2. 技術(shù)創(chuàng)新

和國(guó)內(nèi)大量的小醫(yī)檢所購(gòu)買(mǎi)一些設(shè)備耗材招聘幾個(gè)實(shí)驗(yàn)員就這樣長(zhǎng)期干下去不同，他們注重技術(shù)創(chuàng)新，有些技術(shù)和應(yīng)用還是業(yè)界首創(chuàng)，在我們佩服日本人精益態(tài)度和創(chuàng)新精神的同時(shí)，能否反思下我們從事的工作是否真的具有一些能夠體現(xiàn)在用戶端的創(chuàng)新屬性；如果只是一味地尾隨他人重復(fù)制造輪子，顯然很難有光明的前景。

三、印度SRL

該公司和其它幾大巨頭一個(gè)明顯的區(qū)別是其海外業(yè)務(wù)占比小，嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)還不能算是一個(gè)國(guó)際化巨頭，它的快速崛起主要得益于兩個(gè)因素，首先是印度作為人口數(shù)量?jī)H次于中國(guó)的超級(jí)人口大國(guó)，醫(yī)療檢測(cè)需求的總量自不必說(shuō)；其次是它的母集團(tuán)有大量的醫(yī)院從而可以保證其檢測(cè)業(yè)務(wù)量。

第一點(diǎn)和中國(guó)類(lèi)似，而第二點(diǎn)卻和中國(guó)有很大的不同，可能也正是因?yàn)橛写罅酷t(yī)療資源可使用的原因，該公司還在藥物研發(fā)方面做了一些布局。

四、美國(guó)Quest和LabCorp

要說(shuō)第三方醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)所的數(shù)量，美國(guó)也不少，據(jù)說(shuō)有6000多家，但是排名前二的兩家Quest和LabCorp幾乎就占去全部第三方市場(chǎng)70%左右的份額，所以可以想象要說(shuō)剩下的其它家掙得盆滿缽滿估計(jì)也談不上。

這兩家主要還是深耕美國(guó)市場(chǎng)，海外業(yè)務(wù)的占比并不高，不過(guò)美國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)非常大，所以如果能做到行業(yè)前三的地位，其收益也能比肩其它國(guó)際化巨頭。

說(shuō)實(shí)話，限于作者當(dāng)時(shí)的特殊情況，這篇文章稍微短了一點(diǎn)，很多內(nèi)容沒(méi)有展開(kāi)，這可能是一個(gè)小小的遺憾。不過(guò)作者提到的一點(diǎn)倒是蠻有意思的，即和Quest的掌門(mén)人出自醫(yī)療行業(yè)不同，LabCorp的CEO竟然是律師出身，那么我們不禁要問(wèn)，在中國(guó)要想把一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)，是不是非要專(zhuān)業(yè)出身才行？或者說(shuō)專(zhuān)業(yè)出身能否大幅提高成功概率？

有人把創(chuàng)業(yè)成功看作是運(yùn)氣使然，這大概就像是數(shù)千百年前人們不理解科學(xué)規(guī)律從而把很多自然力量看成是神跡一般，也許所謂運(yùn)氣也只是我們對(duì)超出自己理解能力和掌控范圍之外的事物做一個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的懶惰歸因罷了，有的事情對(duì)某些人而言是實(shí)力，對(duì)某些人而言則是運(yùn)氣。

那么回到LabCorp上來(lái)，和Quest相比，該公司在并購(gòu)選擇時(shí)竟然會(huì)更加傾向于技術(shù)收購(gòu)，做為外人雖然無(wú)法得知其決策動(dòng)機(jī)，但值得注意的一點(diǎn)是有時(shí)候非專(zhuān)業(yè)出身人士或許能以第三方視角對(duì)一個(gè)行業(yè)給出更加客觀和準(zhǔn)確的全局性觀察判斷；

而從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，決定一個(gè)公司發(fā)展天花板高度的往往不是創(chuàng)始人的技術(shù)背景因素。第三方檢驗(yàn)所的發(fā)展壯大史就是一部收并購(gòu)史，只是兩家的收購(gòu)策略有所差異，而也正是這個(gè)差異，使很多人對(duì)以技術(shù)驅(qū)動(dòng)型收購(gòu)為主的LabCorp前景更為看好。

五、澳大利亞 Sonic Healthcare

質(zhì)量要求寫(xiě)進(jìn)了基因里

很多公司都宣稱(chēng)質(zhì)量?jī)?yōu)先，但在生存壓力之下能把質(zhì)量控制堅(jiān)持得一絲不茍的公司其實(shí)并不多，要不然也就沒(méi)有飛檢和各種例行檢查的必要了，質(zhì)量要求不僅是態(tài)度問(wèn)題，同時(shí)也是專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，在專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)達(dá)不到的前提下，態(tài)度再好也無(wú)法彌補(bǔ)質(zhì)量缺陷。

可靠的質(zhì)量是全球通行證，早些年很多“會(huì)賺錢(qián)”的前輩們帶著我國(guó)制造的各種“產(chǎn)品”透支了一些信用，殺雞取卵的賺錢(qián)策略導(dǎo)致我們現(xiàn)在得重新加倍努力去贏回他人的信任。在醫(yī)療行業(yè)里要想把一個(gè)生意當(dāng)做長(zhǎng)期事業(yè)，那么需要把質(zhì)量就是最好的品牌這一理念當(dāng)做信條。

分析

觀察這幾大國(guó)外連鎖檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)，雖然他們發(fā)源于不同的國(guó)家，發(fā)展策略和模式各有千秋，但他們又都有一些共同點(diǎn)：

1. 多元化發(fā)展

發(fā)展到一定規(guī)模之后，幾乎無(wú)一例外地開(kāi)展了多元化業(yè)務(wù)，依靠單一收入模式的風(fēng)險(xiǎn)和天花板顯而易見(jiàn)，特別是碰到黑天鵝事件時(shí)，單一收入模式的公司可能會(huì)被直接淘汰。

多元化帶來(lái)的好處還不止于提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，當(dāng)多種業(yè)務(wù)之間有交叉時(shí)，可能就會(huì)形成協(xié)同效應(yīng)，不僅能大幅降低成本，還有利于促進(jìn)技術(shù)和應(yīng)用創(chuàng)新，孕育出新的商業(yè)機(jī)會(huì)，然后反哺公司成長(zhǎng)從而進(jìn)入可持續(xù)的良性發(fā)展軌道。

多元化沒(méi)有問(wèn)題，但在什么時(shí)機(jī)選擇哪個(gè)方向開(kāi)展多元化就是個(gè)難題了，迫于生計(jì)很多小公司在沒(méi)有任何一個(gè)拳頭產(chǎn)品時(shí)就開(kāi)展了多元化，最后越做越雜，但什么都沒(méi)做好，好不容易得來(lái)的一點(diǎn)客戶也逐漸流失，所以要想做好多元化發(fā)展天時(shí)地利人和都不可或缺，并不是買(mǎi)來(lái)幾臺(tái)設(shè)備招來(lái)幾個(gè)人接上幾單新業(yè)務(wù)就算多元化，看到熱點(diǎn)就追逐大概只能算投機(jī)。

真正的多元化并不是簡(jiǎn)單粗暴地引入新的平行檢測(cè)業(yè)務(wù)類(lèi)型，觀察這些巨頭就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們通常會(huì)同時(shí)往上下游滲透，比如說(shuō)同時(shí)進(jìn)入下游的醫(yī)院和上游的新技術(shù)新設(shè)備新藥物的研發(fā)制造等，所以什么才是真正有價(jià)值的多元化發(fā)展并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但確實(shí)是很值得思考的一個(gè)問(wèn)題。

2. 收并購(gòu)

正如我在之前的多篇文章里所說(shuō)，醫(yī)檢所本身就是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有當(dāng)規(guī)模做大之后競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才會(huì)凸顯，可以把成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化到極致，所以做不出規(guī)模是很艱難的，而當(dāng)僅靠自身無(wú)法完成快速的規(guī)模升級(jí)時(shí)，收并購(gòu)就不可避免，這是行業(yè)發(fā)展規(guī)律，國(guó)內(nèi)的幾大檢驗(yàn)巨頭倒也收購(gòu)整合了一些檢驗(yàn)所，不過(guò)總體上我們?cè)谑召?gòu)整合上需要學(xué)習(xí)的東西還不少，收并購(gòu)一定需要強(qiáng)大的組織文化建設(shè)和管理策略的支撐，不然很容易消化不良。

前段時(shí)間大家都在議論賽默飛收購(gòu)凱杰一事兒，仔細(xì)看的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)賽默飛的成長(zhǎng)史就是一部收購(gòu)史，雖然也有不少干砸了的收購(gòu)案例，但賽默飛用它今天在行業(yè)中的地位證明了成功才是主旋律，我想能夠讓多元業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同互相賦能然后才能啟動(dòng)事半功倍的加速良性循環(huán)吧。

3. 積極借助資本的力量

為了獲得更多的發(fā)展資金，這些巨頭幾乎都選擇了上市融資的道路，而國(guó)內(nèi)二級(jí)市場(chǎng)對(duì)提供純檢驗(yàn)服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)估值并不算很理想，說(shuō)實(shí)話絕大部分中國(guó)老百姓壓根兒不知道還有第三方醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)所的存在，再加上一些別的原因，導(dǎo)致通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)做大做強(qiáng)的道路貌似并不是特別順暢，從某種角度看也許是好事吧，少了一分熱炒，多了一分真實(shí)價(jià)值的回歸，前幾年的腫瘤NGS炒得可能就有點(diǎn)過(guò)了頭。

4. 及時(shí)引進(jìn)效率更高的技術(shù)和產(chǎn)品

比如自動(dòng)化設(shè)備和各種信息系統(tǒng)、技術(shù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化，第三方檢驗(yàn)所本身就是向運(yùn)營(yíng)管理要利潤(rùn)的行業(yè)，所以流程和運(yùn)營(yíng)管理上持續(xù)不斷地優(yōu)化是非常重要的，除了組織和制度建設(shè)外，引入創(chuàng)新技術(shù)或者自我進(jìn)行定制化技術(shù)創(chuàng)新就很關(guān)鍵了，可以這么說(shuō)，當(dāng)發(fā)展到一定階段后，一個(gè)醫(yī)檢所是否具備技術(shù)創(chuàng)新能力將會(huì)決定著它只是一個(gè)普通的醫(yī)檢所還是一個(gè)真正意義上的科技公司，也左右著它未來(lái)的歸宿。

我在上一篇文章中提到過(guò)，以后醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)服務(wù)肯定會(huì)不可避免地朝自動(dòng)化和智能化的方向發(fā)展，純依賴(lài)人工的模式從商業(yè)上來(lái)說(shuō)很難快速發(fā)展壯大，從國(guó)外巨頭們的發(fā)展史也能發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)律。

5. 緊跟前沿技術(shù)

對(duì)新技術(shù)反應(yīng)速度足夠快，能夠快速轉(zhuǎn)化成商業(yè)應(yīng)用，如果沒(méi)有強(qiáng)大的資本支持和客戶資源，難免要考慮舊有設(shè)備的折舊成本，所以很多小型檢驗(yàn)所使用的設(shè)備和技術(shù)甚至是各種理念反而趕不上大型檢驗(yàn)所，這大概也是檢驗(yàn)所通常容易出現(xiàn)大者恒大強(qiáng)者恒強(qiáng)的原因之一。

其實(shí)要想做到真正有價(jià)值的緊跟前沿并不容易，很考驗(yàn)一個(gè)公司的綜合實(shí)力，不僅要有人精通技術(shù)，緊跟科學(xué)研究最前沿，還要對(duì)其商業(yè)價(jià)值及行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)有準(zhǔn)確的預(yù)判，最后還要能夠落地，這種綜合實(shí)力不是一天兩天能夠打造出來(lái)的，有的人甚至一輩子也學(xué)不會(huì)。有很多技術(shù)出身的檢驗(yàn)所一輩子都在小打小鬧，并不是創(chuàng)始人技術(shù)底子不過(guò)硬，但他們通常只是局限于技術(shù)本身，看不到技術(shù)因素在商業(yè)成功的拼圖里只是占其中一個(gè)因素而已。

6. 全球化擴(kuò)張

這是很多商業(yè)公司要想發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)靠守是行不通的，就算不停地?cái)U(kuò)張也可能只是為了保住原有地位而已，俗話就說(shuō)最好的防守是進(jìn)攻，主動(dòng)迎戰(zhàn)才有可能活下去。雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很大，但大量同質(zhì)化的非合規(guī)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，我個(gè)人認(rèn)為國(guó)內(nèi)的大型檢驗(yàn)公司想要成功躍升至下一個(gè)段位，大概也免不了要走上國(guó)際化的道路，只是這一次我們能否再次向全世界提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)呢？我在去年的文章中提及國(guó)內(nèi)企業(yè)出海一定要形成生態(tài)共贏同盟，這才是穩(wěn)健高效的可持續(xù)發(fā)展之道。

7. 都受政策監(jiān)管

不管在哪里，作為提供醫(yī)學(xué)檢測(cè)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，政府在定價(jià)方面總是會(huì)有控制的，只是程度和方式上有別而已，監(jiān)管也是在所難免的，所以不能總拿大環(huán)境來(lái)說(shuō)事兒，一個(gè)公司能否發(fā)展壯大最關(guān)鍵的還是在于自身。

總結(jié)

回顧和思考無(wú)非是為了更好地指導(dǎo)我們自身的發(fā)展，那么我們不禁要問(wèn)上述這些國(guó)外巨頭們的成長(zhǎng)發(fā)展模式可以復(fù)制到國(guó)內(nèi)來(lái)嗎，個(gè)人覺(jué)得有可能，但情況也不完全一樣，部分可能的原因如下：

1. 第三方醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)所要解決的其實(shí)是一種社會(huì)資源更加高效合理分配的問(wèn)題，一個(gè)正常發(fā)展的社會(huì)最終都要面臨有限的資源如何調(diào)配安排才是最高效的問(wèn)題，醫(yī)檢所本質(zhì)上是一種社會(huì)資源分配和使用的方式，站在這個(gè)角度看它自然要比每一個(gè)醫(yī)院都要重復(fù)建設(shè)以及重復(fù)培養(yǎng)人才來(lái)得高效，所以促使其出現(xiàn)及其發(fā)展壯大的底層邏輯是全世界通用的。

2. 國(guó)內(nèi)公司現(xiàn)在對(duì)前沿技術(shù)的應(yīng)用速度非?？焐踔潦穷I(lǐng)先世界，我在之前的文章總結(jié)里提及國(guó)內(nèi)的醫(yī)檢所通常不是技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型，那么通過(guò)觀察國(guó)外巨頭們的成長(zhǎng)路線，是否可以認(rèn)為通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)是可以扭轉(zhuǎn)和改變這一屬性從而具有很好的出路呢？我個(gè)人的答案是肯定的，第三方醫(yī)檢所要想獲得長(zhǎng)足發(fā)展，一定離不開(kāi)技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，所以那些勇于創(chuàng)新、舍得在研發(fā)上投入、敢于及時(shí)引入新技術(shù)的醫(yī)檢所更可能會(huì)有不錯(cuò)的前景。

我們知道一個(gè)新技術(shù)或者新應(yīng)用出現(xiàn)的時(shí)候，幾乎總會(huì)伴隨著質(zhì)疑、觀望、贊同和熱炒的聲音，但大部分的結(jié)局是這項(xiàng)技術(shù)或應(yīng)用會(huì)比熱炒的情況發(fā)展的差一點(diǎn)，比質(zhì)疑的情況發(fā)展的要好一些，所以對(duì)新技術(shù)和新應(yīng)用比較合理的態(tài)度是持理性樂(lè)觀的態(tài)度，當(dāng)然最難的地方在于有時(shí)候很難在事前分辨贊同和熱炒之間的差別，但不嘗試就永遠(yuǎn)沒(méi)機(jī)會(huì)。

3. 借鑒別人走多元化協(xié)同發(fā)展的策略，而不僅局限于提供檢驗(yàn)服務(wù)本身，有時(shí)候限制我們發(fā)展的是我們對(duì)于自身的限制性預(yù)先設(shè)定，而并非客觀原因，當(dāng)然就如我前文所說(shuō)，什么才算是有價(jià)值的多元化協(xié)同發(fā)展是需要認(rèn)真思考的。

而情況不完全一樣的地方在于：

1. 制度不同，全世界的醫(yī)療服務(wù)資源幾乎都不是完全市場(chǎng)化的，即便是在美國(guó)這樣崇尚市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)家也是如此，而中國(guó)自然就更不用說(shuō)了，所以決定了它至少在中短期內(nèi)都只會(huì)是以公立醫(yī)院檢驗(yàn)?zāi)芰Σ蛔愕囊环N補(bǔ)充形式而存在，它有價(jià)值，但無(wú)法占據(jù)非常重要的地位，要想破局，大概需要在自身定位上做出一些新的嘗試，總之江湖地位是靠自己打拼出來(lái)的，在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)一切皆有可能。

2. 決策者要考慮的不僅僅是資源分配使用的效率因素，還要兼顧到目前的發(fā)展階段，如果所有事情都只是追求效率，那么公平屬性可能會(huì)遭到極大破壞，而這是非常危險(xiǎn)的，所以改革不可能一蹴而就，必然是一個(gè)伴隨著社會(huì)整體發(fā)展水平而逐步調(diào)整改革的長(zhǎng)期過(guò)程，我們可能需要多一份耐心。

3. 支付制度不同，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家可能有發(fā)達(dá)的保險(xiǎn)體系支撐，患者可以直接和第三方醫(yī)檢所通過(guò)保險(xiǎn)結(jié)算，而中國(guó)關(guān)于醫(yī)療商業(yè)保險(xiǎn)改革的聲音也在此起彼伏，但具體會(huì)以什么樣的形式在什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)真正開(kāi)始恐怕還充滿變數(shù)，在純依靠醫(yī)保的現(xiàn)行政策下改革的難度和阻力之大自不必說(shuō)。

4. 發(fā)展階段不同，回答任何問(wèn)題都需要還原它所處的真實(shí)背景。所以是否可以直接復(fù)制國(guó)外模式這個(gè)問(wèn)題可能要放到國(guó)內(nèi)目前所處的發(fā)展階段背景來(lái)考慮，即整體上我們對(duì)各種醫(yī)療資源的需求是否仍然處于價(jià)格敏感型的滿足溫飽階段還是已經(jīng)到了精細(xì)化以人為本的階段，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看一定是后者，但就短期而言恐怕還有一些爭(zhēng)議，有些事情做得太早會(huì)變成先烈，做得太晚了又無(wú)利可圖，所以時(shí)機(jī)和節(jié)奏的把握非常重要。

四年前認(rèn)識(shí)一位從美國(guó)學(xué)成歸來(lái)的生物博士朋友打算做mNGS，到醫(yī)院跑了一圈之后發(fā)現(xiàn)醫(yī)生不買(mǎi)賬就轉(zhuǎn)做大熱的腫瘤NGS了，結(jié)局大家肯定也都猜到了，腫瘤NGS干得十分憋屈，今天他看到mNGS這么火熱簡(jiǎn)直是后悔不迭，當(dāng)時(shí)并不缺錢(qián)的他大呼早知如此就堅(jiān)持做mNGS，沒(méi)準(zhǔn)今天就能沖到第一梯隊(duì)了。那么問(wèn)題來(lái)了，下一個(gè)潛伏在我們身邊的熱點(diǎn)會(huì)是什么呢？